1999年，上海人民路的一家叫吉祥馄饨的小饭馆，20个座位，不到15㎡的空间，每天翻台超50次，服务顾客超1000人。

就是这样一家路边小店，20年历经六次迭代，成为年营收超15亿、门店超2000+的全国连锁品牌。

吉祥馄饨是如何持续保持品牌的生命力？

从0到2000+

用高标准化、连锁经营模式开拓市场

作为国民喜爱的美食品类，小吃具有庞大的消费客群基础。《中国餐饮报告2019》数据显示，小吃快餐门店数量优势仍无可撼动，以44.3%的门店数量占比持续稳居第一。

中国的小吃虽然门店数量繁多，但跑出的规模化、连锁化品牌却不多，知名小吃品牌的数量与小吃赛道规模严重不匹配。

提及馄饨这个小吃品类，拥有20年发展历史的吉祥馄饨，遍布全国30多个城市，门店数超2000+，通过快速迭代升级，已成为年入15亿的头部品牌。

吉祥馄饨创始人张彪说：我们能走20年，生存的根本来自于我们对市场的判断，坚持什么和放弃什么，其实是跟消费者跟市场博弈的一个过程。

二十年前的中国，肯德基以平均每年200家门店的速度扩张，被众人熟知的俏江南、小肥羊也在同一时期纷纷开店，但像吉祥馄饨这类的小吃连锁店还很少出现。

提及最初为什么选择馄饨这个品类，张彪认为：

1、馄饨普适性强，尽管南北方对馄饨的认知略有差异，但在消费者心中有位置；

2、馄饨有丰富的延伸和变化，可以用各种食材和烹饪方式去表现，素的、荤的、带汤的、油炸的、干拌的，都易于被人接受。

3、从原料开始生产加工，到运输到门店，储藏到蒸煮，馄饨这个品类易标准化、模式易复制，具备做成品牌的基因和潜力。

第一家吉祥馄饨在上海一经推出后就大受欢迎，1999年下半年，张彪和两个合伙人商量连续在上海地区又开了4～5家门店，并开始尝试用连锁经营的方式拓展版图。

很早之前，张彪就对连锁经营管理有着清晰的理解，“20年前，我们开第一家店的时候，就想着要开一千家店。”所以一开始吉祥馄饨的商业模式就是朝着特许经营的产品线进行设计。

当时肯德基、麦当劳一类的连锁品牌在国内正蓬勃发展，为吉祥馄饨在运营上打开了思路，顺势引进了连锁经营的模式。在店面管理、标准化生产、统一配送等方面做了全方位的改进，快餐式的馄饨经营模式因此出现。

对于连锁经营管理，通过20年的不断摸索与优化，张彪有着自己的一套逻辑与初心。他总结出两点核心：

“如果今天他开一家店，我收了1万块钱，但他干三个月就玩不下去了，那我就赚不了钱了。我得让他一直活下去，才能持续不断给他供应。这种结构就决定了一荣俱荣、一损俱损的关系。”

延伸开来，在门店选址、菜单定价等方面，品牌都会站在双方的角度去考虑。

现在，吉祥在大多数地区的加盟费是3年1万元，明显低于很多加盟品牌，不靠加盟费而靠产品差价盈利。

吉祥曾经就吃过苦头，帮代理商建加工厂，与总部产品的黏性不够，有些加盟商就更换品牌，做跟吉祥馄饨“一样的产品”。

后来他们意识到，产品的命脉必须把握在自己手里，回收代理权限后，与加盟商之间的供货方式改为直供，产品必须由中央工厂统一提供。这样对加盟商的把控就有力多了，品牌的产品品质也有了保障。

“如果两个项目，一个是品牌方提供的产品在（加盟商）整个原料采购中占90%，一个占10%，我肯定选择90%那个。”张彪说。

从供应链到中央厨房

20年坚持不断升级加码

国内的很多品牌，门店数从50-100家，就难以持续保持上升，门店数越多，标准化程度及产品线难度就会越高。

如何保证让加盟商百分之百采购你的产品？如何保证实现超2000家门店馄饨的新鲜度和安全度？这对总部如何对门店进行有效管理和把控，提出了更高的要求。

为了实现产品端的严格管控，吉祥在后端做出了多方面的努力，这背后就包括不断推动供应链的进化和中央厨房的改造。

比如，在2015年引入oTMS系统之后，导入了全流程的物流管理，实现了供应链的升级。

比如，在物流运输层面，运用数据报表系统，可以透明化地分析整个运输成本、人力成本，提送货的全过程，同时完整覆盖门店的店长、物流管理人员、司机、承运商老板，承运商订单负责人等。

同时，物流管理还解决了“无人交接”的棘手问题——以往，食品门店的营业时间一般是早上10点到晚上10点，冷链运输均在深夜，司机送到门店之后无法及时做反馈。

现在，司机送到门店之后，直接用钥匙开门放进冰箱里，并且拍照回传，这样就很大解决了晚间送货的问题。

再比如，近年来，吉祥对位于全国各地的6大中央厨房进行了整合和改造。

位于上海的中央厨房工厂，原来面积在5000平米左右，2017年经过改造后，面积扩张了一倍多，达到了12000平米。在厂房改造之后，以前受场地空间限制的一些工艺也得以优化。

“在新建的工厂之中，我们整合了包括中央厨房、清洗设备、降温设备、冷冻隧道等各环节，让食材在关键工艺上得到了优化。”

“举例来看，绿色蔬菜在加工过程中，极易变黄不新鲜，我们引进的急速降温设备可以让这一问题得到解决；设备升级之后，为我们原来进厂筛选环节提升了很大的效率，为后面的加工做了铺垫。”

设备与技术保障，为数千家门店，源源不断输送着稳定和优质的产品。

工业化不应该是贬义词，吉祥一直追求的是，保证80分的水准去满足更大多数的人。“你不能拿局部的所谓100分，来跟我们普遍的80分比，那是没有意义的。”

多种方式迭代形成组合拳

夯实品牌力！

“消费者的需求更加多样化了，这几年我们最大的挑战也是这个。”张彪说，吉祥一直在变化中不断精进。

吉祥馄饨的产品结构一直在调整，主要通过两个策略，一是根据场景去做多品种的延伸，二是坚持经典品种，推出季节品种。

早、中、晚、下午茶和夜宵，不同场景下，消费者对量、价格、时间的需求不同。

比如，早餐顾客会考虑价格不要太高、量不要太多、营养均衡一点。

吉祥据此设计早餐菜单：小馄饨搭烧麦、烧麦搭豆浆、煎饺搭粥等，和中、晚餐有明显区别。

不同季节，菜单也不同。比如春天吃香椿馄饨，夏天吃小龙虾馄饨，秋天吃蟹黄馄饨，基本上只卖两个月。

通过这些新鲜的时令品种，去刺激拉动消费。

像蛋黄烧卖，光这一个产品，去年卖了将近5000万，今年估计能卖到8000万。

张彪说，吉祥每年在菜单研究上花最多精力。

而对于稳定的经典品种，比如虾仁、荠菜、全家福（一碗有5个品种）馄饨，会一直迭代。

20年来，吉祥的门店经过了6次迭代，VI系统也经过了4次大的调整。

三四五代店的时候，吉祥馄饨是很典型的快餐文化体现，而去年入驻商超的“吉祥”又换了新形象，门头采用了黑白搭配的极简风格。让不少消费者眼前一亮，吉祥越来越年轻了。

“变是最主要的，变成什么样是次要的。”张彪说，他对第六代门店有个期望，希望包含VI形象等所有的东西尽可能去捕捉年轻人。

光靠物质产品已经很难满足消费者的需求，品牌要和消费者建立起情感连接。

“现在的年轻人追求不同、个性的东西，这些能不能成为品牌一部分，这是我们需要落地的。

比如，门店形象上如何注入当下流行的时尚概念，在二次元盛行的时代，如何在线上线下与年轻人进行深度互动。”张彪说。

《爱丽丝漫游奇境记》当中有一个“红桃皇后定律”——红桃皇后说过，在我们这个地方你必须一直奔跑才能留在原地。

如果你想抵达另一个地方，必须双倍于现在的速度奔跑！你唯一要做的，就是给自己加速，跑赢时间。

赛道属于短跑冠军，如果你还能跑马拉松，终会赢得市场认可，建立起品牌超级护城河！